コントラクターというのは、プロジェクトに基づいて、人の増員減員がある際に雇うと言うのが普通の考え方だと思いますが、事実上は、そのような明確な境目がないことも多いです。
コントラクターは、時給で働きます。
プロジェクト・マネージャー、ソフトウェア開発者、ハードウェアの専門家、ネットワークの専門家、ビジネス・アナリストなど、プロジェクトに密着している職種に多くなっています。
逆に、組織の中の部長などのポジションに、コントラクターを利用するのはあまりないように思われています。経営者は、2年契約と言うのはよくあるので、ある意味コントラクターです。
プロジェクト・マネージャーの場合には、いくつかの違う会社でプロジェクトが発生したたびに渡り歩きます。彼らの知識と経験は、固定の技術に縛られず、「プロジェクトを遂行する」と言うマネージメント業務は、どのプロジェクトにも通用します。
多くのプロジェクト・マネージャーは、ソフトウェア、ハードウェアなどの開発経験があり、特定の技術に強いテクニカル・プロジェクト・マネージャーもいます。
例えば、データ・ウェアハウスに強いテクニカル・プロジェクト・マネージャーは、データウェアハウスのプロジェクトを渡り歩います。
私の会社では、コントラクターを社員化することもよくあります。会社の中では、様々なプロジェクトが生まれて消えますが、プロジェクトの数が多ければ、プロジェクト・マネージャーを常に配備しなければなりません。開発案件が多く、常に開発が続くならば、ソフトウェア開発者を社内に確保し続けなければなりません。
ネットワークのように専門性の高い場合には、コントラクターとして働く人が多いかと思います。いわゆる、建築業界の季節労働者に近い動きをしています。
コントラクターの問題は、会社に対する忠誠心がないということです。言われたことをプロフェッショナルにこなすということにフォーカスします。それは、それでいいのですが、他のチームとの協業、お客様とのコミュニケーションなど、仕事の範囲が広がる場合には、社員化するのも考えるべきかと思います。
普通の考えると、自分の仕事の範囲を制限すると、自分のエネルギーを最大限に利用することも限定されてしまいます。人間の能力を最大限に発揮させるためには、生活の安定も考え併せ、コントラクターの地位よりも、社員の方がよいと考える人も多くいます。
福利厚生を考えると、不安定さを抱えるコントラクターの給料は、社員より高いのが通例です。
アメリカでは、ジャック・ウェルチ（元ゼネラル・エレクトリック社長）が1980年代に、生産性の順に並べて、一番下の10%の人間は解雇すべきだと言い始め、アメリカにはその発想が定着しています。（これらの下位の10%の方々は、たまたま、この会社では下位の生産性になっていますが、他の会社では、もっと実力を発揮できる場合も、少なくありません。）
解雇と雇用の繰り返しで、組織が活性化されます。
働く場所を変えて、新しい職場に着く人は、大体、頑張ります。労働環境も変わりますし、過去の生産性の低さもリセットされます。逆に、自分のやりたい事が、新しい環境で見つかることも多いわけです。
会社側は、会社のゴールを達成するために人を雇用します。会社の方向性に対して、きちんと動きが合う人間は、生産性が高くなります。そうでない場合は、個人の実力が一定方向に発揮されず、違う方向にエネルギーが使われてしまい、結局生産性が低くなってしまうこともあります。
不景気になると、アメリカの会社が大量解雇を行うニュースが、飛び交いますが、実は、すぐに、その時に必要な人材を雇用し始めていることも確かです。会社のリソースの新陳代謝というのは、アメリカの経営では、生命線となっているわけです。