何故、日本企業は、グローバル化で失敗するのか？

何故、日本企業は、グローバル化で失敗するのか？

この骨子は、日本企業のアメリカへの進出に関しての記述です。

1.        文化/歴史の理解不足

a.        プラグマティズムの実践主義、儲かるかどうかの本気さが、日本と違って格段に高い。プライオリティ付けも、合理的。

b.        日本では、折衷案を好み、いいとこ取りを目指す。これが、凡庸な結果しか生み出さないことに気が付かない。

2.        アメリカの方法論の理解不足

a.        アメリカのプロジェクト・マネージメントは、研ぎ澄まされている。片や、日本のプロジェクト・マネージメントは、どろくさい建築業者の土方（どかた）

3.        グローバル・マインドの無い日本人

a.        こてこての日本での営業が中心の日本企業だけで生きてきた人たちは、グローバル・マインドは、身に付かない。

b.        転職経験者は、違う企業文化を経験しているので、アメリカに来ても適応能力が高い。

c.        ちなみに、アメリカ人は、グローバル・マインドはない。イギリス人は、グローバル・マインドが強い。

4.        日本本社が、アメリカのやり方をまったく理解できない

a.        日本に住んでいる人たちは、アメリカの情報を聞いても、頭だけでしか理解できず、本当の世界が見えない。

b.        日本の価値観でしか判断できないので、アメリカの判断に必ず否定的な態度となる。

5.        ソフトウァアは、地産地消（その土地の人間が、その土地で作られたものを使う）である。

a.        日本で作ったソフトウェアをアメリカに適応してグローバル化を目指したがる。一旦は成功する場合があるが、アメリカの消費者ニーズを的確に、適切な時期に理解しなければ、アメリカで使えるソフトウェアを開発できないし、ソフトウェアの改造のスピードが遅すぎて、陳腐化する。

 結論の骨子は、こんな感じです。
結局、こんなことが要素になるんだけど、それにかかる時間が、人間には読み切れない。だから時間をかけてしまい、本当のゴールを達成する前に、疲れてくる。現場ではない、本社の人間から見ると、何だか知らないけど、時間かけ過ぎと言う印象が芽生え、プロジェクトは、中止の憂き目にあう。
それの繰り返し。

いんちきくさいやつの多いアメリカ。履歴書は、いんちき

ビジネスデベロップメントマネージャーの面接

今日は、ビジネス・デベロップメント・マネージャーの面接をしました。

ビジネス・デベロップメント・マネージャーと言う職種は、日本だと営業と言うカテゴリーにひとくくりにされるけど、新しいお客様を捕まえて、新しいビジネスを作ることを主旨とするハンターです。

今日の主旨は、この職種のことではなく、面接に来る人間のインチキ度合いに関しての話です。

この女性から、履歴書が送られてきました。会社Xで勤め、***をしました。会社Yで勤め、***をしていました。

教育：ロンドン大学でMBA

などと書いてあります。

さて、履歴書のレビューだけをした段階で、「営業研修ブートキャンプに参加して、それを組織に還元した。」と書いてあるのを発見。そういう単発ものを履歴書に書いているだけで、「なんじゃこいつ？」と思ってしまいます。頭のレベルのことです。

また、「複雑な交渉を経て、*** を受託」と書いてある。「複雑な」とか「効果的に」とか言う、曖昧なしゃべり言葉を履歴書に入れる人間は、履歴書の目的がわかっていない、おバカな人間と思われます。

面接になって、聞いてみた内容を以下に少しご紹介します。面接官は、私と人事の責任者です。

私：会社の社歴でオーバーラップしているところがあるんだけど、どういうことか説明してくれますか？これらの会社すべてで、あなたは社員だったんですか？

面接者：いえ、私は、コンサルタントなので、社員ではない会社も列挙しています。

私：（心の中：なんじゃ、それぇ～。嘘かでたらめな履歴書じゃん。務めていたのか、コンサルの対象の会社かを明確に書かないなんて、それは、偽証だろ。）

人事：ロンドン大学のMBAと書いてあるのですが、ロンドンは何年いたんですか？

面接者：これは、ウェブサイトで学ぶ大学で、今、勉強中で、まだ、MBAが取れていません。

私：（心の中：お前なぁ～、いい加減にせぇやぁ～、このペテン師め）

私：お客様から信頼を得るためには、どのようにしているんですか？

面接者：自社の製品をスピーディに勉強し、お客様にとって、どんなご利益（りやく）があるのかを説明しますし、お客様のいろいろな質問に対しても、きちんとフォローアップして説明していきます。

私：（心の中：嘘つくなっ！お前なんか、だれが信じられるか！さっさっと帰れ！）

この女性は、最初から、足を組み（まぁ、それは、アメリカではしょうがないかもしれない）、べちゃべちゃまくしたててしゃべる。口だけ達者な面接者でした。

アメリカでは、このようなレベルの人が、山のようにいます。まぁ、どこの国にもいるんだけど、ほぼ詐欺師に近いわけです。

ご用心あれ。

アメリカ人にできて、日本人には、一生かかってもできないことがある。

日本人にできて、アメリカ人には、一生かかってもできないことがある。

逆に、アメリカ人にできて、日本人には、一生かかってもできないことがある。

その根本の差は、価値をどこに見出すかの差に起因する。

日本の成功体験を信じて、それをアメリカに移植しようとする無駄な努力は、止めた方がいいんだけど、上記の価値観の差によるお互いの限界を理解していない人間（ほとんどの人間がそう）は、無駄な努力だと言うことがわからない。たぶん、一生かかってもわからない。

そして、人が変わると、無駄な努力をすることが、無駄だと認識されずに、継承される。

会社経営ってダイエットしながら健康な身体を作る過程に非常に似ている。

例えば、おなかの周りの脂肪を落としたいと思うと、ついつい腹筋してしまう。でも、いつまで続けても、思う通りおなかの周りの脂肪が落ちない。それは、何故か？

簡単な話で、新陳代謝が悪くなっているから脂分を燃やさない。なのに、腹筋やっても意味がない。局所的に、おなかだけひっこめようと考えるのが、そもそも間違っている。体の全体のバランスを考え、全体を整えていくと言う考え方をしなければいけない。

そうすると、太っている状態から、走ったりしてはいけない。まずは、痩せればいい。痩せるためには何をすればいいのか？そんなことは、簡単。

①酒を止める。...

わかっててもできない。その時は、完全に止めない。例えば、人と外で飲むのは良しとする。家では、飲まない。お風呂上りは、ビールが飲みたくなる。でも、ガンガンに冷えた水でも、のどの渇きはいやされる。

でも、糖分は取らなければならないから、代用品を食べる。チョコレートでも構わない。

②食事を減らす。

自分が大好きなものではなく、そろそろ飽きてきたものを食べる。例えば、私の場合、ベトナムのフォー。食べ過ぎたので、おいしいとは思わない。だから、満腹になる前に、止められる。

③適度な運動

過度にやると疲れてしまってダメ、長続きさせることが大事。だから散歩とかとなる。

④新陳代謝が悪いんだから、寝る前に食べてはいけない。夜6時以降は、食べないようにする。

でも、飢餓状態は、苦しい。

じゃぁ、水とかコーヒーとかは、よしとする。

さて、会社経営と似ているのは、局所を直そうと考えるのが、まちがっている。全体を見渡し、財務、営業、物作り、顧客満足、社員の幸せ、社員のパフォーマンスを上げる、しかけと人材（採用と解雇）、決断のスピードを加速、無駄な議論や無駄な会議の短縮化（これ脂肪）、みたいに考えていくと、ダイエットと本当に似ているんです。

アメリカのお仕事の定義（ジョブ・ディスクリプション）って、本当にわかってる？

今日、会社で、営業部長の上田君がやってきた。

上田君：「中田さん、今、大事なプロジェクトが開始されて、人手が足りなくなっているみたいで、開発チームから、人を貸して欲しいと言われているんです。お客様への説明資料を作って欲しいと言うことです。私は、いい経験をする機会なので、シンディ（ビジネス・コンサルタント）と、ジェーン（マーケティング・アシスタント）を応援に行かせようと思っています。」

中田：「いいけどさ、どういうジョブ・ディスクリプションで、彼女たちを使うの？営業用資料作りだったらシンディは、まぁ、いいけど、ジェーンは、彼女のジョブ・ディスクリプションと違うから、本人の同意がないと無理だよ。そして、もし、新しいジョブ・ディスクリプションに記述される仕事が、彼女の仕事の量を上回っていたら、給料を増やさなければいけないんだけど、わかってる？」

上田君：「えっ、そ、そうなんですかぁ？」

中田：「日本だと、他の部署が困っているときに、手伝うと言うのは普通だけど、アメリカは、違うから。」

（緊急性が高く、他の人にもできる仕事であれば、瞬間的に手伝うことは、あります。）

「それからさぁ、君のミッションは、営業で、お客様を見つけてくることなんだけど、人を他の部署に貸して、君のミッションが達成できないなら、君は、普通は首になるんだけど、わかってるよね。」

上田君：「えぇ～～～～～」

アメリカの場合、ミッションを達成するために、組織を作り、人を雇っているので、自分の組織のリソースを、他部署に貸すなんてことは、滅多に起きません。他部署の手助けをしても、自分の給料は、ゴールに直結していないので、上がるわけがありません。

上田君は、売上/利益を上げることの意味を、もっと真剣に考えなければなりません。

終わり

結局、社長業って

結局、社長業って、目の前にどんどこ出てくる問題に対し、自分で苦しんで、そしてそれを乗りけるしかない商売です。人に教わる商売じゃないんですよね、実は。困ったときには、都度、断片的に専門家に聞きますが、自分で一生懸命解釈して、自分なりに組み立てて理解することしかできないんですよね。

新しく社長になった人に対するアドバイスとしては、「困ったときには、聞いてください。ヒントを与えられるかもしれません。」と言えます。ただし、ヒントを与えられるだけです。

PMO（プロジェクト・マネージメント・オフィス）を解散しました。

私の会社は、ITのソリューションを提供する会社です。

会社の中で、複数のプロジェクトが走っていると、プロジェクトのマネージの仕方を標準化し、プロジェクト・マネージャー個人に属人化していることを、整理して無駄をなくし効率を高めます。

約10か月前に、PMO作りの専門家を採用し、標準化を推進してもらいました。

大体、標準化が終わって、次はすべてのプロジェクト・マネージャーに従ってもらうように訓練をする時期になりました。

そして、よくよく考えると、この仕事は、固定費（人件費）を使って行う仕事となっているわけで、会社のコストを圧迫します。今からは、方法論を教えてくれた先生は必要でなくなり、生徒としてのプロジェクト・マネージャーは、自力で実践していけばいい状況になりました。

なので、固定費を削減するために、PMOを解散しました。

本来、PMOのチームは、会社にとって長期間にわたって常に必要なものではなく、場合によっては、6か月から9か月をかけて、コンサルタントに作ってもらうのがよいのかもしれません。しかし、コンサルタントは、他人の会社のことは、しょせん他人事です。本気の度合いが少ないかもしれません。実装する役割の人は、社員として採用して、方法論を準備して、構築して、プロジェクト・マネージャーに教育してもらうのが、ベストであるように思います。